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发布时间:2014/12/1 22:55:33信息已过期  浏览次  删除 | 修改

决定企业命运的三个战略锦囊

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发布者IP:218.83.31.* IP归属:上海市电信ADSL

为何中国企业在同一个问题上跌倒

    首先我认为,产品策划是一种典型的战略性营销行为。如果你不赞同这一点,也很正常,因为你和多数中国企业(尤其是中小企业)一样,是把它当作战术性行为对待的,而且为此你还在沾沾自喜:

    原因一,中国市场的需求,在相当长的时期内,基本上属于大众需求,由于需求问题增长快并且巨大,企业只需要对产品进行战术调整,就足以应对竞争需要并创造良好业绩。

    原因二,有跨国公司作为模仿对象,企业所谓的产品策划无非是面上工作,不需要太多的专业支撑。灵光一闪,个把创意,就能派上大用场。即使是所谓的优秀企业,也无非是在局部实现创新,基本上不需要什么整体突破。

    在此前提下,中国企业与跨国公司的巨大差距,反而成为中国企业的优势。所以,我们一方面尽情免费享受跨国公司提供的便利,另一方面又怎么也弄不明白欧美等国为什么总在知识产权上,对我们没完没了。

    所以,中国的企业一直错误地认为:所谓的“产品生命周期”,是指对一个产品从产生到衰退的生命过程,坚定地认为它只是一个单纯的产品概念;而丝毫不认为,它其实是产品围绕一个具体的市场需求,完善、丰富和升级的过程,是需求管理和市场观念。

    于是,这些企业营销出问题,真正原因是在产品变得强大之后,忽略了市场需求,产生了产品崇拜,以至于企业因产品而兴,也因产品而衰。表现在于:它是金牛或者是瘦狗,主要取决于营业额;它是明星或者是儿童,则取决于其市场的增长速度。

    所以,对于新产品本身的策划,无论是教科书或者是汗牛充栋的实战性文章,本文不再重复,它也不是本文讨论的重点。我假设你所有的问题都已经策划到位,你的产品已经成了“会说话”的产品,整体而言,这只是万里长征第一步。

    如何塑造成功的产品战略,如何保证真正领先的产品力,我用几条基本线索(也称之为产品图谱)来详细描述。

    锦囊一:高筑墙

    行军路线:主导产品——声誉产品——产品声誉

    打造一个产品的最终目的是支撑品牌,或者成为品牌产品。虽然企业不同,目的差异也很大,但有一个基本的路径是:新产品—主导产品—声誉产品—产品声誉。区别只是不同企业达到的层次不同而已。

    一个列入计划、认真打造的产品,最低限度也应成为企业主导产品;如果它在市场上表现突出,它将成为市场的主导产品;如果再突出一些,它将成为有影响的产品,甚至让竞争对手望而生畏、让消费者追捧的产品,这个产品就是声誉产品;声誉产品不仅自己表现突出,还能为企业的所有产品带来声誉;而当企业的所有产品都拥有声誉时,那么,这个企业的品牌就具有了品牌价值。

    从常规上说,企业的产品策划,就应该循着这个路径进行。

    一个新创立企业的崛起,通常与一个声誉产品的横空出世密切相关。

而为了催生这个产品,企业可能已经苦苦“煎熬”了很多年。

    福特曾3次创办汽车公司,直至推出T型车,福特汽车公司才赢得在汽车行业的地位。黑色的T型车是福特的第一个声誉产品,尽管福特随后推出了无数款成功的车辆,但公众难以忘怀T型车。

    生产糖果的福建雅客食品公司有数千个单品,但企业业绩不佳。直到策划专家策划的“雅客V9”横空出世,企业的格局才开始改观。“雅客V9”就是该公司的声誉产品。

    而当一个企业接连不断地推出声誉产品时,企业就获得了产品声誉。

    红烧牛肉面是康师傅的第一个声誉产品,当康师傅持续不断地推出“小虎队”、“面霸120”、“福满多”、“好滋味”等多个声誉产品时,它就获利了产品声誉。消费者会说:“康师傅的产品都不错啊!”

    推出一个声誉产品并不难,曾经辉煌过的企业基本上都能做到这一点,但持续不断地做到这一点就很难。春都推出的普通肠,销量巨大,但当双汇不断推出“王中王”、“马可•波罗”、“金双汇”等声誉产品时,双汇就赢得了产品声誉。

 当消费者越来越多地“把知道变成消费行为”时,在足够的营业额和稳定持久的品牌知名度的支撑下,品牌声誉也逐渐实现了。

    我们一直认为,声誉产品和产品声誉是品牌声誉的基石。

    锦囊二:广积粮

    行军路线:单品突破——品种丰富——产品结构

    单品突破:成功的起点

    无论怎么强调产品在营销中的作用,都不会过分。在发达国家甚至出现了4P向1P(Product)集中的倾向。

    消费是不断变化的,产品也必须不断更新。按照正常逻辑,能够洞察消费变化,并能够适时研发且成功推广新产品的企业,将主导新一轮的竞争;如果能够持续洞察消费变化,并引领推广的话,企业将持续领先。

    人们都说,领先者如果不犯错误,挑战者是不会有机会的。事实上,领先者的傲慢或者效率低下,总会给挑战者以机会。其中,单品突破就是企业走向成功的起点。

    企业为什么需要单品突破,而不是群起而攻之?

    1.这是企业资源有限决定的。

    单品突破并不意味着只做一个产品,而是集中所有产品的资源主推一个单品。这就像你攻城,其实并不需要把所有城墙轰倒,只需打开一个缺口,就可以拿下整座城池。而集中所有资源打开一个缺口,才能保证更强的攻击力。

    2.这是由消费者的心智决定的。

    企业一亮相就想让消费者记住众多产品,很难。但是,让消费者记住一个产品并不难。所以,要占领消费者的心智,提供太多的选择会适得其反。因此,即使有能力、有资源同时主推多个单品,最佳方式仍然是一个接一个地推,而不是群推。

    3.这是由市场结构决定的。

    单品突破的“单品”往往不是模仿对手的主导产品。模仿对手通常只能骚扰对手,无法撼动对手的地位,因为哪怕你比对手做得更好没有意义,最多获得“××第二”的荣誉,无法超越对手。

    单品突破所选择的“单品”,应该具备两个特点:

    一是对手没有满足的“潜在需求”,这往往是对手的软肋;

    二是这种需求开发成功后,必须有巨大的市场容量,因为单品突破必须有足够的销量支持。

    而且,“突破”时还要求必须有“迅猛而强劲”的推广,而不是让产品自然销售。

    “迅猛”要求速度快,10分钟烧一壶开水,通常比2小时烧一壶开水更节省能源。在半年内推广成功,比两年内推广成功更节省费用。“迅猛”还能够达成以下效果:一是在对手还来不及反击和模仿的情况下,迅速取得成功;二是迅速成势,势既是给对手,也是给渠道和消费者以压力。

    产品组合:实现家族化

    一个富有战斗力的产品群,不是一群小批量产品的组合,不是众多“大单品”的组合,而是“大单品+小批量产品群”的组合。

    正如现代最有战斗力的战斗单元是航母战斗群。航母战斗群不是一群航母的组合,也不是一群小舢舨的组合,而是一艘航母与众多小舰艇的组合。

    如同航母是敌手的“眼中钉”一样,单品突破后形成的“大单品”也会成为对手的“靶子”。航母虽然战斗力强大,本身的防卫力量却不够,需要众多舰艇的支持,同样,“大单品”也需要其他产品的支持。

    “大单品”的困境在于,对手会围绕该主导产品制定攻击政策。比如,模仿性产品会跟着出台,而且质量可能更好、包装可能更美、价格可能更低、政策可能更优惠。

    此时,企业会处于两难境地:不反击,主导产品在对手攻击之下,销量会逐步下滑;反击,销量可能保住了,但利润会出现下滑。

    为什么白酒行业经常出现“几年喝倒一个牌子”的现象?主要是因为白酒企业靠单品突破后,往往没有补充产品线,使得“树大招风”的单品承受着对手的轮番攻击。当单品退出市场时,就意味着品牌退出市场。


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